조직을 이끄는 리더는 항상 ‘어떻게 하면 조직을 잘 이끌어 성과를 낼 것인가?’를 놓고 고민하고 연구합니다.

조직의 팔로워 역시 조직안에서 자율적으로 일하면서 정당한 대가를 받고 또 성장할 수 있을까를 놓고 고심합니다.

OKR(Objectives and Key Results)는 리더와 팔로워의 고심을 해결해주는 솔루션 중의 하나입니다.

OKR의 선구자는 인텔의 위대한 CEO였던 앤디 그로브입니다. OKR를 체계화하여 실리콘 밸리 테크 기업들에게 전도한 주인공은 존 도어(벤처 캐피털리스트)입니다.

존 도어의 OKR를 기업운영 핵심 축으로 수용하여 어마어마한 성장을 일군 기업이 바로 구글입니다.

OKR의 핵심은 다음과 같습니다.

조직이 지향하는 미션과 가치가 무엇인지 정합니다.

미션과 가치를 실현하는데 가장 시급하고 집중해야 하는 목표를 세 가지 정도를 추출합니다.

그 목표를 달성하기 위해 필요한 결과물을 구체적인 수치나 날짜로 설정합니다.

목표와 목표를 달성하기 위한 핵심 결과물을 위에서도 정하고, 아래에서도 자율적으로 설정함으로써 조직의 상하 좌우가 기업의 최상위 목표를 중심으로 정렬(얼라인먼트)합니다.

주, 월, 분기 단위로 OKR관련 미팅을 갖고 피드백을 주고 받습니다.

OKR 도입을 시도하는 기업들이 가장 헷갈려 하는 요소는 기존 KPI 기반 경영과 차이점이 무엇인가 하는 점입니다.

아울러 OKR를 평가보상에 어떻게 활용하는가 하는 점을 어려워합니다.

한국에서 OKR전도사 맹활약하고 있는 이길상의 ‘OKR로 빠르게 성장하기’를 통해 궁금증을 푸시기 바랍니다.

10줄 요약_2장 OKR의 세가지 가치

1.내가 여러 조직의 OKR을 리뷰하면서 발견한 공통점 몇 가지가 있다. 그중 하나가 OKR 속에 현재 하고 있거나 해야 할 수많은 업무를 다 담아 놓은 것이다. 그때마다 이렇게 질문한다. “이 모든 것이 다 중요한가요?” 대부분이 ‘네’라고 답한다.

“중요하다고 말씀하신 이 목표 중에서 세 가지밖에 할 수 없다고 가정하고, 3개를 골라 보세요. 왜 골랐는지 이유를 말해 주세요.” 내 제안을 따라 세 가지를 선택하고 집중하여 이야기를 나누다 보면 아까와 다른 반응이 돌아온다. “정말 중요한 것에 자원과 시간을 집중해야 하는데, 너무 많은 일을 하고 있었네요.”

2.OKR은 ‘모두’의 우선순위에 집중하는 것이다. ‘우선순위’라는 단어에 꼭 따라와야 하는 키워드가 하나 더 있다. 바로 ‘전념commit’이다. 집중하고 전념하는 것은 우선순위에 항상 뒤따르는 행동이어야 한다. 그렇지 않으면 말로만 강조하는 것이다.

우선순위가 많다면, 한정된 시간과 자원으로 전념하는 것은 불가능하다. 우선순위를 정할 때는 지금 하는 일들을 몇 가지로 줄여서 선택하기보다는 조직의 미션과 고객에게 더 큰 가치를 주는 영향에 초점을 맞춰서focus on impact 정하고, 현재의 일들을 이 우선순위에 맞게 정렬하는 게 좋다.

3.어떤 리더가 구성원들을 모아서 “오늘부터 우리에게 가장 중요한 것은 ‘매출’이다”라고 말했다. ‘오직 매출, 항상 매출’이라는 목표를 들은 구성원들은 과연 그 목표에 공감했을까? 구성원들은 목표가 마치 “돈 벌어와~”처럼 들린다고 했다. ‘내가 하는 일이 중요한 일인지 잘 모르겠다’고 말하는 구성원도 있었다.

4.얼라인먼트

OKR은 조직이 집중하는 우선순위 목표에 팀이나 개인들이 자발적으로 책임을 가지고, 이 과정에서 긴밀하게 협력하는 것을 지향한다. 이것을 얼라인먼트(정렬)alignment라고 한다.

얼라인먼트를 하향식인 탑다운이라고 오해하는 사람들이 있다. 이것은 캐스케이딩cascading 혹은 워터폴waterfall 방식이다. 직원들이 자발적으로 조직에 기여할 책임이 생기기 어렵다. 지시와 요구대로 수행하기 때문이다.

5.진정한 얼라인먼트가 되려면, 조직 OKR을 정하는 과정에 실행을 책임질 사람들이 참여하고 소통해야 한다. 이렇게 목표가 정해지면 직원들이 주도적으로 목표 달성에 기여하는 책임을 가지고 아이디어를 낼 수 있다. 조직의 목표가 구성원들의 책임과 기여로 달성되는 것이다.

구글의 어떤 리더는 “OKR은 얼라인먼트와 커뮤니케이션입니다”라고 단정적으로 말했다. 얼라인먼트는 커뮤니케이션과 떼려야 뗄 수 없는 관계다.

6.만약 ‘우리 조직은 CEO나 경영층 리더들이 조직과 직원 KPI를 정해 주고, 빠르게 지시사항을 전달하여 일사분란하게 움직이는 조직을 지향한다’고 생각한다면, OKR 도입을 추천하지 않는다. 조직에 따라서는 소통보다는 일사분란하고 스피드 있는 상명하복식 지휘체계가 성과 창출에 더 효과적일 수 있다. 이런 방식도 목표를 달성하는 방법이 될 수 있기 때문이다.

7.맘대로 OKR’에는 두 가지 유형이 있다. 첫 번째는 ‘조직과 상관없는 나만의 OKR’ 유형이다. 전사나 상위조직의 목표와 상관없이 팀 혹은 팀원들이 지나치게 상향식으로 수립하는 OKR을 말한다.

두 번째는 ‘다른 팀과의 수평적인 협업이 일어나지 않는 오로지 나의 팀, 나의 OKR’만 하는 유형이다. OKR을 할수록 조직의 사일로silo(부서 간 벽을 치고 소통하지 않는 부서 이기주의) 현상이 사라져야 정상인데, 오히려 이 현상이 강해지는 부작용이 생긴다.

8.베스트셀러 작가이자 조직 연구자인 마커스 버킹엄Marcus Buckingham은 그의 40년 연구 데이터를 담아서 만든 책 《일에 관한 9가지 거짓말Nine Lies about Work》에서 최고 기업들의 목표 설정 특징을 말하고 있다.

‘목표’를 단순히 위에서 지시하고 전달하는 것이 아닌, 그 속의 ‘의미’를 함께 전달한다는 것이다. 그렇다. 목표를 이루고 싶다면, 그 속에 의미를 담아야 한다.

9.좋은 목표는 이루고 싶은 결과를 지향하고, 도전하는 과정에서 기존의 방식이 아닌 새로운 방식을 고민하고 시도하게 만든다. 이런 목표 때문에 혁신이 일어난다. 이 도전이 조직과 구성원을 성장하게 만든다. 목표가 진정한 도전의 대상일 때 도전 과정에서 미달성이라는 실패를 얻어도 실패 과정에서 새로운 방식의 고민과 시도 때문에 결국에는 목표에 이르게 된다.

목표 달성 과정에서 혁신을 지향하는 구글의 문화는 이렇게 탄생했다.

10.실리콘밸리의 OKR 전도사라고 할 수 있는 링크드인의 전 CEO인 제프 와이너Jeff Weiner는 “낮은 기대치를 달성하면 빛나는 결과처럼 보일 수 있지만, 결국에는 사람, 팀, 회사를 멈추게 한다”라고 말했다. 낮은 목표를 세우고, 별다른 변화 노력 없이 달성하고 이에 만족하는 것을 경계해야 한다.

목표는 도전을 자극한다. OKR이 부담스러우면 정상이다. 부담스러운 것과 불가능한 것은 다르다. 실패할 수 있겠지만, 그 과정에서 성장할 것이라는 기대가 있다면 멋진 목표가 아닐까?

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