칼 뉴포트 교수의 ‘하이브 마인드'(A World Without Email)를 소개합니다. 영어판 제목은 이 책의 핵심 테마이자 주장을 명확하게 담고 있습니다.

이메일은 일터에서 혁신 수단이 아니라 소통을 복잡하게 하고 나아가 일하는 사람의 시간 자본을 갉아먹는 포식자라는 것입니다.

따라서 저자는 이메일 중독에서 벗어나야 세대로 소통할 수 있고, 일과 시간안에 일을 깔끔하게 마무리할 수 있다고 주장합니다.

출판사에서 한국어판 제목을 ‘하이브 마인드’라고 선택한 것은 한국 소통 환경이 카톡 중심인 점을 감안한 듯합니다.

하이브 마인드는 벌들이 함께 작업하면서 실제 일에 필요한 것보다 훨씬 많은 소통을 하는 것을 뜻합니다. 즉, 불필요한 소통을 남발하면서 일을 열심히 하고 있다고 착각하는 것이 하이브 마인드입니다.

화이트 칼라가 하는 일의 80%가 소통일 것입니다. 문제는 얼굴 맣대고 몇분만 대화하면 금방 해결될 사안을 놓고 이메일이나 카톡을 날리면서 서로 시간을 낭비하는 것입니다.

이런 비동기 소통이 지닌 근본적인 문제는 언제나 회색지대 또는 구멍을 남기는 불완전한 소통에 그치는 점입니다.

소통 혁신의 아이콘인 이메일과 메신저가 어느새 혁신의 대상이 되었습니다. 이 현실을 타개할 수 있는 방안을 ‘하이브 마인드’에서 찾기 바랍니다.

10줄 요약_3장 이메일은 어떻게 하이브 마인드를 불러왔는가

1.전화기는 만병통치약이 아니었다. 모든 관계자가 동시에 소통에 참여해야 한다. 비동기적 메시지 교환은 메시지를 보낼 때 수신자가 자리에 없어도 된다.

CIA의 공압 튜브 시스템으로 동기적 의사소통의 속도를 비동기적 의사소통의 적은 수고와 결합하려고 했다.(튜브를 통해 문서를 원하는 사무실로 무인으로 배달하는 시스템으로 CIA가 이메일 전면 사용전까지 문서 소통에 사용하였다.)

2.공압튜브 시스템보다 더 저렴하고 실용적인 수단이 등장했다. 바로 이메일이다. 전자메일은 1990년대 스프레드시트 다음 킬럽앱이 되었다.

이메일은 비동기적 고속 의사소통에 대한 필요를 충족했다. 하이브 마인드 활동과잉 업무 흐름까지 받아들이지 않아도 이메일의 실용적인 혜택은 누릴 수 있다. 그렇다면 부산한 행동이 생산성을 떨어트리고 불행을 초래하는데도 왜 보편화되었을까?

3.IBM에 이메일이 도입되자 마자 사내 의사소통의 양이 폭증했다. 원인을 살핀 결과 사람들은 이메일 도입 이전보다 훨씬 많은 메신저를 보냈을 뿐만 아니라 메시지에 훨씬 많은 사람을 참조인으로 넣기 시작했다.

이메일이 도입되자 많은 사람을 포함한 채 양쪽을 오가는 기나긴 스레드로 대화가 전개되었다. “겨우 일주일만에 이메일로 인해 잠재적 생산성 증가가 실현되었다가 무산되었다.”(IBM 에이드리언 스톤)

4.(중세 시대)카를 마르텔이 기병을 모으기 위해 봉건제를 개발한 것은 등자(말을 탈 때 두 발을 끼우는 장치)의 발굴이었다. 등자는 자신의 체중과 말의 체중이 합쳐진 힘으로 타격을 입힐 수 있었다.

카를 마르텔은 등자가 제공하는 우위가 너무나 막대해서 무슨 수를 써서라도 적보다 먼저 손에 넣어야 한다는 사실을 깨달았다. 그래서 수세기 전통을 뒤엎고 새로운 형태의 통치체제를 만들어야 했다.

5.도구가 때 인간의 행동을 이끈다는 기술결정론이 연구되었다. (등자가 봉건제를 촉발시킨 것이 기술 결정론의 사례다)

어떤 도구가 단순한 목적을 위해 도입되었다가 예기치 못한 결과(하이브 마인드 활동 과잉 스타일의 협업으로 이동하는 것)를 낳는다. 이런 전환은 이 힘들이 풀려나면 얼마나 강력한지 말해준다.

6.문제는 생산성을 높이는 마법의 도구로서 역할을 다하지 못했다는 것이다. 알고 보니 짧은 메시지가 짧은 통화를 언제나 대체할 수 있는 것은 아니었다.

대화의 상호작용적 속성을 모방하려면 10여통의 모호한 디지털 메모를 교환해야 하는 경우가 많았다.

비동기적 의사소통은 조율을 위한 시도를 복잡하게 만든다.

7.컴퓨터 이론가들은 동기성이 효율적인 협력의 토대라는 사실을 깨닫기 시작했다. 동기성이 결여된 채로 조율을 시도하는 일 역시 비용이 많이 든다. 이 현실은 사무실 의사소통이 이메일로 옮겨간후 많은 사람들이 경험한 것을 말해준다.

회의실 혹은 전화상으로 몇 분만 실시간 소통을 하면 해결할 수 있었던 문제가 이제는 10여통의 메시지를 만들어낸다. 그러고도 만족스런 결론으로 수렴하지 못할 수 있다.

8.하버드대 경영대학원 레슬리 펄로 교수는 연결성 문화 전문가다. 그녀는 2500여명 관리자와 전문화 대상으로 설문조사를 한 결과, 대상자들은 거의 언제나 접속상태라는 점을 발견했다.

어떻게 끊임없는 의사소통 상태에 처하게 되었는가를 파고들어 응답성 주기라는 것을 발견했다. 이메일로 인해 더 많은 요구를 하고 더 빠른 응답을 기대한다. 이런 메시지를 따라 잡으려고 휴대폰을 더 자주 확인한다. 즉 가용성과 응답성에 대한 기대치가 높아져서 더 빨리 응답해야 한다는 압박이 가해진다.

9.비체계적 조율은 6명으로 구성된 사냥단에게 아주 좋다. 그러나 대규모 조직에서 수십명, 수백명을 연결하면 처참한 비효율성을 초래한다.

기업인이 휴대폰 화면을 정신없이 두드리는 흔한 광경은 현대적인 것처럼 보이지만 그 기원을 따져보면 순전히 구석기적인 모습일 수 있다.

10.피터 드러커는 지식 노동자는 스스로 관리해야 한다. 그들은 자율성을 가져야 한다고 설파했다. 이 생각의 영향력은 대단했다.

드러커의 지적은 옳다 그러나 그 업무를 둘러싼 업무 흐름에도 그런 관점을 적용해서는 안된다.

카피라이터에게 뛰어난 광고를 고안하는 방법을 알려줄 수 없다. 하지만 관련 작업을 할당하는 방식, 카피라이터에게 맡길 수 있는 다른 의무, 고객의 요구를 처리하는 방법에 대해서는 말할 수 있다.

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